mkazantsev: (Default)
В первой части статьи была описана ситуация на производственном предприятии и первые шаги, которые предпринял новый генеральный директор для анализа ситуации.

Для перехода к следующему этапу анализа, директор попросил добавить на общую картину производственников и продажников образы того, как они видят себя и свою основную проблему.


6

В качестве инструмента анализа, генеральный директор из всего многообразия Visual Tools выбрал и начал строить концепт-карту. Концепт-карта (concept-map) это разновидность ментальной карты (mind-map), однако, с существенны отличием.

Концепт-карта применяется для построения «дерева ответов» на вопросы о проблемах или задачах. Эта карта позволяет выйти на причины происходящего и найти «слабые места» в своей деятельности.

В качестве отправной точки была взята проблема отсутствия роста продаж.

Директор написал на доске: «Продажи не растут». И начал задавать вопросы участникам совещания.
Вопрос№1. Почему продажи не растут?
Участники совещания выдали два ответа:
Ответ №1: Потому что такой рынок!
Ответ №2: Потому что мы не можем управлять ими!

Василий начал рисовать концепт-карту:

7
Читать дальше...
mkazantsev: (Default)
Как из плохого настоящего сделать хорошее будущее и преодолеть импотенцию при принятии решений с помощью Visual Tools.
Часть 1.

В прошлой статье я обещал рассказать о применении Visual Tools не только для анализа, но и для моделирования будущего.
Сразу оговорюсь, что без анализа моделировать будущее невозможно. Помните об этом.
Когда я общаюсь с руководителями или собственниками бизнеса, то замечаю две основных тенденции.
Тенденция №1: они недовольны результатами, которые показывают их предприятия. При этом, они не видят истинных причин происходящего и не осознают взаимосвязей, которые приводят к тем результатам, которые и не нравятся.
Тенденция №2: у них есть своеобразные «слепые пятна» восприятия. Из-за этих «пятен» они многие процессы, происходящие в их организациях, воспринимают как единственно возможные и естественные.
Тенденция №3: весь анализ в организациях сводится к построению графиков и их псевдоанализу, который ведет к псевдовыводам. Эти псевдовыводы не имеют практического смысла и не помогают развивать бизнес. Они только указывают на «виноватых» или объясняют, почему что-то невозможно сделать.
Что
Производство до 1бы проиллюстрировать как это происходит мы рассмотрим один реальный жизненный пример, который продемонстрировал впечатляющую мощь Visual Tools.
Итак: речь идет о производственном предприятии, в котором есть собственно производство, склад, отдел продаж и клиенты компании (большие и маленькие). Кроме того, у предприятия есть собственник. Он же генеральный директор. Предприятие зашло в своем развитии в тупик.

Читать далее...
mkazantsev: (Default)
Кем бы вы не были – домохозяйкой, бизнесменом, руководителем, менеджером по продажам, инженером… - в вашей жизни есть то, что есть и то, что вы хотели бы иметь. Но не имеете.



Речь идет о чем угодно. Совсем не обязательно о материальных вещах. Между тем, что мы хотим, и тем, что мы имеем у некоторых людей – расстояние «вытянутой руки».


А у кого-то целая пропасть…



Давняя мечта каждого человека (и всего человечества в целом) иметь волшебную палочку или джина…Короче, такого «помощника», который помог бы в одно мгновение перемахнуть через разрыв между «имею» и «хочу».


Читать далее...
mkazantsev: (Default)

Мне часто приходится слышать слова о том, что “люди на рынке закончились”.

Для того, чтобы разобраться, правда это или нет, я изучил последние исследования, проведенные в 2012 году в Англии, опросил более 50 человек линейных менеджеров, пообщался с HR и топ-менеджерами и изучил опыт взаимодействия моих коллег с руководителями крупных компаний в Вене, состоявшийся в 2005 году.

Несколько лет назад мои сегодняшние бизнес-партнеры побывали в бизнес-поездке в Вене, где познакомились с инновационными подходами в развитии персонала целого ряда ведущих австрийских компаний. Среди них были такие, как компания Henkel, T-Systems и Bank Austria Creditanstalt.

Тогда ключевой темой, связанной с развитием корпоративной культуры этих крупных компаний были новые, подчас, инновационные формы развития и удержания персонала. В частности, например,  HR-специалист Банка Австрии очень гордился системой взаимодействия между сотрудниками банка и творческой интеллигенции Вены (богемой), которую удалось создать. Все началось с неформального взаимодействия, которое вылилось в постоянно действующие «творческие кружки по интересам».
На тот момент подобные формы работы с персоналом мне показались излишними.

Читать далее...
mkazantsev: (Default)
Если в первой части статьи я описывал нефункциональных сотрудников, которые, в основном, занимают низшие и средние должности, то эта статья посвящена типам нефункциональных сотрудников, которых чаще всего можно видеть на руководящих позициях.

Общее определение для следующего класса нефункциональных сотрудников – это имитаторы. Имитаторами я их называю потому, что эти люди имитируют деятельность.
Фото 21.07.13, 20 34 57(1)

У этого класса есть две основные черты:
1.     Активность
2.     Нефункциональность

Можно выделить несколько подтипов имитаторов:

Тип 1: Имитатор-процессник.
Это сотрудник, который непрерывно занят, причем занят исключительно своей работой. Он вгрызается в каждую деталь и мелочь, составляет планы, проекты, пишет письма, согласовывает задания, обдумывает возможные варианты…Такие люди являются специалистами в своем вопросе и являются блестящими теоретиками. Они могут часами рассуждать о том что и как стоит сделать и что этому помешает и почему это сделать не возможно. В это теоретизирование уходит вся энергия и все время этого человека. Активность таких людей носит, назовем это, виртуальный характер. Они, практически, никогда не добираются до результатов.

Такие сотрудники, если они занимают заметную должность, способны на долгие годы парализовать работоспособность целых подразделений. Они мастерски имитируют высочайший уровень компетентности и парализуют процесс реальной работы и изменений в компании.  Кроме этого, имитаторы-процессники умудряются на всех уровнях компании посеять неверие в возможность достичь каких-либо значимых результатов и что-то изменить. В результате, руководство компании вынуждено мириться с хроническими «невозможностями», например,  с невыполнением планов и потихоньку начинает верить, что это, действительно, невозможно. Очень часто, эти люди создают себе ореол «незаменимых» и бывает очень трудно уговорить собственника или генерального директора уволить такого «специалиста».

Зато потом забавно смотреть на лица собственников и директоров, когда на место теоретика –имитатора приходит практик (подчас не способный рассуждать так же  складно, как его предшественник) и за пару-тройку месяцев делает то, что не удавалось долгие годы.

Читать далее...
mkazantsev: (Default)
Хочу представить статью моего хорошего друга и коллеги "Корпоративная культура: мир или война?"

Почитать советую. Написано остро и интересно. У автора большой и серьёзный опыт работы и в бизнесе и в сфере культуры.

P.S. Как вы думаете, в каком сообществе это было бы логично разместить?
mkazantsev: (Default)
В одном сообществе мою последнюю статью прокомментировали следующим образом (коричневый шрифт - цитата из статьи, синий - текст комментирующего):

Интересно.

Я сожалею о том, что большое количество людей, более умных и талантливых чем он, бездарно тратят свое время, надеясь, что их ум и талант являются достаточным условием для успеха.
Большинство из них ошибаются. Этого зачастую недостаточно.
И не самые умные и талантливые порой обходят их и оставляют далеко позади...
Просто потому, что они умеют работать. И работают постоянно...

Удачи Вам!
P.S. Перестаю грустить и работаю дальше.


Может они слово успех понимают по другому?

Вот что я ответил:
Возможно...
А возможно и нет.
Кто же из жаждавших успеха и славы признается что всё просрал?
Начнут говорить о том, что их не понимали, что им пофиг этот успех...
И лишь единицы могут честно признать - "Да. Я многое упустил."


А Вы с этим утверждением согласны, камрады?
mkazantsev: (Default)
С момента консультации, описанной в статье "Тайм-менеджмент для мастерового" прошел месяц.
Мой клиент активно использовал разработанную для него ТМ систему. Он работал "без дураков" и не пропускал ни дня. Накопились вопросы. И мы встретились снова...

Читать статью "Тайм-менеджмент для мастерового - дополнения"
mkazantsev: (Default)
Дорогие фрэнды, я понимаю, что многим из вас написание всяческих статей - до Полярной звезды...
И это нормально!

Но очень уж мне интересно, как вы воспримете стёб и откровенный гон, внутри вот этого текста... При том, что текст, как целое - вполне полезени применим на практике.
Не поленитесь, дочитайте до конца..

Читать, внимательно... )

April 2017

S M T W T F S
      1
2 345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Syndicate

RSS Atom

Most Popular Tags

Style Credit

Expand Cut Tags

No cut tags
Page generated Jul. 22nd, 2017 04:41 am
Powered by Dreamwidth Studios